Heti kärkeen pari lukua liittyen konflikteihin työpaikoilla:
30,5 miljoonaa euroa vuodessa on kustannus, joka aiheutuu konflikteihin puuttumattomuudesta keskisuuressa sairaanhoitopiirissä (Tehy-lehti 2018)
Sadan henkilön työpaikalla konfliktin kustannus on 430 000 euroa vuodessa (entrepreneur.com).
Kustannus syntyy mm. menetetyistä työpäivistä ja esimiesten ajasta, joka kuluu konfliktien selvittelyyn.
**
Suomi on työpaikkakiusaamisen kärkimaita. Syitä siihen on varmasti monia: sotahistoria, Kekkosen johtamismalli (joka toki toimi silloisessa tilanteessa), kansakuntamme arvot ja asenteet: arvostamme omillaan pärjäämistä, hiljaisuutta ja muiden asioihin puuttumattomuutta. Hiljaisuus on hyve ja merkki harkitsevasta luonteenlaadusta.
Niinpä meillä ollaan arkoja puuttumaan epäasialliseen käytökseen työpaikalla. Moni katsoo mieluummin muualle, kuin nostaa kissan pöydälle. Näin tehdään, koska on opittu ettei toisten asioihin pidä puuttua – ja koska pelätään, että joudutaan itse silmätikuksi.
Ihmisten väliseen vuorovaikutukseen liittyviä ilmapiiriongelmia on etenkin hierarkkisissa, vanhan johtamiskulttuurin työpaikoissa, mutta myös järjestöissä ja yksityisellä sektorilla.
Tuttavapiirissäni on lääkäreitä, sairaanhoitajia, terapeutteja, päiväkodin työntekijöitä, kirjastoammattilaisia, toimittajia ja opettajia, jotka kokevat kiusaamista työpaikoilla. Kokemukseni on, että näillä työpaikoilla ei puututa asiaan, ainakaan riittävällä tarmolla.
Yhdelläkään organisaatiolla ei pitäisi olla varaa olla puuttumatta konflikteihin ajoissa. Kaikkein tehokkainta ja helpointa olisi panostaa siihen, ettei tuhoisia konflikteja pääse edes syntymään.
Konfliktit alkavat nimittäin usein yksinkertaisista ja sovittavissa olevista asioista: ollaan eri mieltä tavoitteista tai on eri näkemys keinoista tai siitä, miten työ pitäisi tehdä.
Alkuvaiheessa konflikti on vielä suhteellisen helppo selvittää rakentavasti, mutta jos niin ei tehdä, se muuttuu ajan mittaan suhdekonfliktiksi. Silloin pelissä on jo henkilöiden väliset tunteet, työtehtävien estämistä tai niihin sekaantumista.
Osapuolet saattavat tuntea voimakasta vastenmielisyyttä toisiaan kohtaan ja vuorovaikutuksesta tulee jännittynyttä tai jopa vihamielistä.
Suhdekonflikti on jo erittäin haastava tilanne, ja vaatii todellista panostusta konfliktin purkuun ja osapuolten välisen luottamuksen palauttamiseen.
Kun työpaikalla koetaan työpaikkakiusaamista, on kyse suhdekonfliktista.
Keinoja konfliktien ennaltaehkäisyyn kyllä on: henkilöstön ja johdon kehittäminen, viestintään ja vuorovaikutukseen panostaminen, hierarkioiden purkaminen, itseohjautuvuuden edistäminen, ammattitaitoinen rekrytointi, avoimuuteen ja vaikeidenkin asioiden pöydälle nostamiseen kannustaminen.
Pitkittynyt ja tulehtuneeksi päässyt konfliktikin on mahdollista selvittää, jos siihen sitoudutaan.
Yli puolet suomalaisista työelämässä olevista kokee, että työpaikalla esiintyy kiusaamista (Mähönen, 2017).
100 000 – 160 000 hlöä joutuu vuosittain henkisen työpaikkakiusaamisen kohteeksi (Työterveyslaitos, 2019)
Liian usein näkee, että asiakonflikti päästetään varoitusmerkeistä huolimatta pahenemaan suhdekonfliktiksi. Ylin johto haluaa pysyä koko sopasta erossa, ja lopulta tilanteen eskaloiduttua äärimmilleen, istutetaan vastapuolet työterveyshuoltoon ”sopimaan”. Siinä sitten istutaan vastakkain kädet puuskassa, ilman aikomustakaan liikahtaa poteroista. Ponnettoman ja lyhyehkön selvittelyn jälkeen toinen osapuoli maksetaan ulos firmasta. Kalliiksi tulee ja kaikilla paha mieli.
Reilut 20 vuotta sitten, nuorena viestinnän opiskelijana hahmotin ensimmäistä kertaa, miten monin eri tavoin viestintä voi organisaatiossa mennä pieleen – ja miten väärinymmärryksiä ja viestintäkatkoksia kannattaisi ehkäistä. Itse asiassa ensimmäinen asia, mikä fukseille teroitettiin oli: Viestintä epäonnistuu aina. Silloinkin kun se onnistuu.
Eri ihmisille eri asiat ovat tärkeitä konfliktitilanteissa.
Myöhemmin työelämässä (ja välillä henkilökohtaisessakin) viestinnän ja vuorovaikutuksen haasteet tulivat konkreettisesti tutuiksi. Sähköposti ja kiire lisäsivät virhetulkintoja ja väärinymmärryksiä.
Esimieskoulutuksessa tutustuin DISC-vuorovaikutustyökaluun, joka on auttanut minua ymmärtämään itseäni, sitä, miten muut minut kokevat ja miksi toiset käyttäytyvät kuten käyttäytyvät. DISC-analyysi on konkreettisesti avannut, miksi toisten kanssa yhteistyö sujuu kuin tanssi, kun taas tietyntyylisten kanssa saatan ajautua konfliktiin. Se on myös antanut työkaluja selvitä haastavista vuorovaikutustilanteista, kuten lainaneuvotteluista C-tyylisen (tunnontarkka) isäni kanssa.
Nykyään käytän DISC-työkalua valmennuksissani ja suosittelen sitä ihan jokaiselle täysi-ikäiselle, jonka täytyy elämässään olla vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa. Se auttaa parisuhteessa, henkilökohtaisessa elämässä ja työyhteisöissä.
DISCin antaman tiedon avulla tiimin jäsenet oppivat tiedostamaan omat vahvuutensa ja kehittämiskohteensa vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Esimiehelle tärkeää on tiedostaa, millainen oma johtamistyyli on ja miten se sopii yksiin tiimin eri jäsenten kanssa. Miten tiimi sitoutuu ja oppii, mitkä ovat heidän prioriteettinsa ja mikä taas aiheuttaa stressiä. Miten stressi heissä ilmenee ja ennen kaikkea: miten heidän kannattaa viestiä henkilölle, jonka kanssa vuorovaikutus on haastavinta.
Kesällä lanseerattiin aivan uusi profiili: DISC -rakentava konflikti, joka paljastaa toimintatyylimme ristiriitatilanteissa ja auttaa muuttamaan omia vaistomaisia reaktioita – ja siten välttämään tuhoisia konflikteja.
Jos minulla olisi ollut tämä työkalu käytössä 15 vuotta sitten keskiportaan esimiehenä, olisin välttynyt monelta mielipahalta.
Moni sairaala ja luultavasti valtaosa isoimmista yrityksistä käyttää nykyään DISC-työkalua henkilöstönsä kehittämisessä. Uskon ja toivon, että tulevaisuudessa niin tekee yhä useampi.
Kyllähän se helpottaa viestintää ja ennaltaehkäisee konflikteja, kun kaikki tuntevat toisensa ja ymmärtävät toisiaan. Ja kun tiedostaa miksi toinen käyttäytyy niin kuin käyttäytyy, ei enää ota asioita henkilökohtaisesti, jolloin asiat eivät mene tunteisiin.
Ira Koivu
Viestintä- & vuorovaikutusvalmentaja
