10.10.2025
Työelämä muuttuu nopeammin kuin koskaan – mutta yksi asia säilyy: ihmisten välinen vuorovaikutus on kaiken yhteistyön perusta.
Organisaatiot, jotka panostavat vuorovaikutuskulttuuriin, paitsi viestivät myös voivat paremmin ja saavuttavat parempia tuloksia. Hyvinvoivassa työyhteisössä työntekijät ovat myös sitoutuneempia työhönsä ja edustaessaan työpaikkaansa, luovat myös hyvää työnantajakuvaa – mikä auttaa huippuosaajien rekrytoinnissa.
Hyvä vuorovaikutus on työyhteisön liima
Tutkimukset* osoittavat, että viestintä ja vuorovaikutustaidot ovat yksi keskeisimmistä tekijöistä työyhteisön toimivuudessa. Niissä havaittiin, että menestyvimpien tiimien tärkein ominaisuus ei ollut osaaminen tai rakenne, vaan psykologinen turvallisuus – eli ilmapiiri, jossa ihmiset uskaltavat tuoda esiin ajatuksiaan, keskeneräisiä ideoita ja tehdä virheitä ilman pelkoa seurauksista.
Psykologinen turvallisuus syntyy hyvästä vuorovaikutuksesta: kuuntelemisesta, kunnioituksesta ja avoimuudesta. Kun ihmiset kokevat tulevansa kuulluiksi ja ymmärretyiksi, he ovat valmiimpia sitoutumaan yhteisiin tavoitteisiin ja tekemään yhteistyötä yli roolirajojen.
Heterogeenisyys on vahvuus – jos sitä johdetaan viisaasti
Nykypäivän työyhteisöt ovat entistä monimuotoisempia. Kun joukko eri ikäisiä, taustaisia, erilaisista kulttuureista ja koulutustaustoista tulevia ihmisiä työskentelee yhdessä, on tiimillä kykyä ratkoa haasteita monipuolisemmin.
Kääntöpuolena on kuitenkin se, että erilaisuus vaatii panostusta viestintä- ja vuorovaikutustaitoihin. Erilaisuus lisää nimittäin myös riskiä väärinkäsityksiin ja tuhoisiin konflikteihin, mikäli tiimissä ei ole ymmärrystä erilaisuudesta ja siitä, miten omaa vuorovaikutusta kannattaa mukauttaa yhteistyössä erilaisten ihmisten kanssa.
Johtoryhmän vuorovaikutus näkyy koko organisaatiossa
Erityisen tärkeässä roolissa on johtoryhmän vuorovaikutuskulttuuri. Johtoryhmä on organisaation “äänensävy” on se malli, jota muu henkilöstö seuraa, usein tiedostamattaan.
Johtoryhmät joissa on heterogeenisyyttä, rakentavaa erimielisyyttä ja vahva keskinäinen luottamus, tekevät parempia päätöksiä ja edistävät henkilöstön työhön sitoutumista ja motivaatiota.
Toisin sanoen: erilaisuus on johtoryhmän voimavara vain, jos sen jäsenet uskaltavat myös haastaa toisensa ja esittää eriäviä näkemyksiään ilman pelkoa hylkäämisestä tai tuhoisasta konfliktista. Luottamus on kaiken keskiössä: jos sitä on, moninaiset näkemykset eivät törmää tuhoisasti yhteen, vaan täydentävät toisiaan.
Luottamus on kaiken perusta
Luottamuksen synnyttäminen ei ole rakettitiedettä. Se rakentuu pienistä, toistuvista teoista: rakentavasta vuorovaikutuksesta ja erityisesti kuuntelemisesta sekä rehellisyydestä myös vaikeissa tilanteissa.
Kun luottamus on vahvaa, ihmiset uskaltavat kysyä, haastaa ja ehdottaa uutta – ilman pelkoa kasvojen menettämisestä tai konfliktista.
Tämä näkyy suoraan sekä hyvinvoinnissa että tuloksissa. Gallupin* tutkimusten mukaan tiimit, joissa on luottamusta ja avoimuutta, ovat 64 % sitoutuneempia ja 21 % tuottavampia kuin ne, joissa on luottamuspulaa.
Vuorovaikutuskulttuuria voi kehittää
Vuorovaikutustaidot ovat tärkeää strategista osaamista.
Organisaatiot, jotka kouluttavat johtonsa ja henkilöstönsä viestimään selkeästi, kuuntelemaan aidosti ja rakentamaan luottamusta, pärjäävät paremmin muutoksissa.
Siksi vuorovaikutustaitojen vahvistaminen kannattaa aloittaa sieltä, missä sen vaikutus on suurin: johtoryhmästä ja esihenkilöistä. Kun johto näyttää esimerkkiä avoimuudessa ja inhimillisyydessä, se heijastuu koko organisaatioon – ja tuloksiin.
Vahva vuorovaikutuskulttuuri syntyy, kun
- viestintää ja vuorovaikutusta arvostetaan ja siihen panostetaan,
- erilaisuus nähdään voimavarana,
- johtoryhmä toimii hyvänä esimerkkinä luottamusta rakentaen,
- koko organisaatio otetaan mukaan kehittymään yhdessä.
Tuloksena on työyhteisö, jossa ihmiset voivat hyvin, tekevät työnsä paremmin ja myös tuottavat parempaa tulosta.
Mikäli organisaatiossanne on kehitys- ja koulutustarpeita, tutustukaa valmennuksiini ja olkaa ihmeessä yhteydessä!
Ira Koivu,
VTM viestintäasiantuntija & vuorovaikutusvalmentaja
ira.koivu@munavaikana.fi
Lähteet:
* Google Project Aristotle -tutkimus (2015), Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly), Frazier, M. L., et al. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension (Personnel Psychology) sekä Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature (Human Resource Management Review).
* Gallup: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
